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• 1、跟单员培训金典的目录
• 2、品质管理知识有哪些

跟单员培训金典的目录 (一)

答序篇

跟单员旋风

跟单员旋风的必然性：跟单员与项目经理

“跟单员”魅力何在

关于本书与《跟单员工作手册》内容关系的说明

管理者必须修炼的28个管理理论

第一单元 基础篇——跟单员工作技能

一、跟单员角色认知——跟单员是做什么的

order Manager——订单管理员与订单经理

时代呼唤订单经理

企业意志与跟单员

跟单员与项目式组织

市场经济就是订单经济

跟单员的功能尚未发挥：为跟单员打抱不平

二、跟单员角色扮演——要学管理先做跟单员

工作跨度与管理跨度——跟单员工作跨度大

跨度大，权力就大

跟单员的权力是做事做出来的

要做总经理，先做跟单员

三、跟单基础——跟单技术与技巧

什么叫跟单——跟单与介入

如何跟单——跟单技巧

控制点

让人提前承诺一事情之前，好说

过程督导

预见性——把异常纳入正常的管理

进度督促技巧

自己要清楚

分清轻重缓急，出招要准

留一手

当仁不让盼心态

进度控制技术

控制点——里程碑事件：表格化

跟踪表设计的一般格式

跟踪表的一般格式与设计要点

欠料跟踪表设计

异常纳入正常——经验加预见性

大订单跟进

大订单(项目)进度控制：活动清单——完成时间控制表

大订单的跟踪一项目管理与跟单员异曲同工

总量控制

总量控制——“香蕉”形曲线比较法

四、跟单员工具箱——跟单工作技术

生产计划与出货计划

如何制定生产计划

制定生产计划之日程基准表(订货生产型)

备料时间

运输时间

供料品质

甘特图

甘特图的特点及适用范围

里程碑计划

里程碑计划表实例

五、跟单员生产管理技能

如何进行产能分析

生产能力一产能

产能的表示与分类

产能分析主要针对以下几个方面

产能是无限的吗

生产管理主要环节

生产管理的时问因素

做生产跟踪非常辛苦

工厂管理的两条主线

如何统计分析生产数据

计划不能正常实施怎么办

六、高级跟单技巧

跟单工作三境界

跟踪方式与跟单员的条理性

跟单员的条理性要与不要分开

自己不利索，却还要手下做事利索，这合逻辑吗

小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化

要解决问题不要互相抱怨一数据说话见功夫

量化数据与游戏规则

急件成本的量化

七、跟单员工作风格

条理性——5S与精确思考

做事风格至关重要

能力成长模型

精明干练的跟单员是可以打造和修炼的

八、跟单员“关心与用心”训练——做一个有心的管理者

用心记住一一不要躺在表格上睡大觉

什么叫关心

管理者要学会有心

人类“钻急”的台阶：对环境关注的程度

“关心技术”从生存意识开始

关心与管理者—— - - 企业动力传递

问题对话：跟单员最容易犯的错误是什么

九、跟单异常与对策案例研讨

学会在困扰和压力中进步

订单紧急度分级与供货周期

订单冲突与分级——要有订单整合的人

如何处理不同跟单员的订单优先问题——急单配额制度

物料进度落后的对策一一既成事实

生产进度落后之措施——短期对策

产供销失调的对策：生产进度落后之长期对策

订单没有BoM，样品怎样处理

外观不良的判定

单元思考题

第二单元 提升篇——跟单员工作策略

一、跟单与主导——掌控局面的策略

什么叫主导——骑马与放羊之别

骑马与放羊

骑马理论

表格的神奇妙用

如何控制生产进度一一用表格去骑马

管理者必须主导

主导的台阶

参与与主导之别

主导是管理的本义

放弃主导权的管理者

跟单工作中的主导意识

用主导代替责任感

主导：主动就是阳光灿烂

主导是意志展现、自我实现的需要

如何主导

文件不要轻易丢出去

主导：授权不授责

把事做到他家门口

通过异常报告进行主导

平级之间的主导

主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定

上司也有待你的跟催

主导的运用案例

问题：你要做主导，看怎样去说服其他部门，大家非常忙时的沟通

方式

主导的组织保证——项目经理与总经理助理

二、跟单与介入——强势跟进策略

案例：阿迪达斯的故事——介入才能跟单

案例评点——项目经理是跟单员

引申：管理的买卖辅导理论

介入才能跟单的例子

不要认为别人比我们更专业就不介入

介入其他部门时，受到投诉怎样处理

总结：如何介入

三、“达成目标”——打造强势跟单员

有效管理者：达成目标是硬道理

以个人为参照系还是以公司为参照系

跟单员可以反客为主去制定游戏规则

强势沟通——不怕得罪人

尝试记住你就能记住

把被跟踪的人看成小孩

狐假虎威

用“狐假虎威”去营造“事本位”

“不择手段”达成目标——吵架的艺术

吵架的原则

骂人的艺术

四、对内：跟单员与企业运作系统

案例：深圳TWZ电子公司有个跟单部

B0M三段论

按订单导向设计公司管理表格及信息传递体系

五、外行搞定内行——如何与公司各部门打交道

问题：一名管理者不可能精通每一类具体业务

过程方法

如何管理专业人员

如何管理专业人员——抓住节点的输入、输出

外行管理内行有必然性

内行与外行的相对性

数据监测——关键控制点一

什么是接口一一跟单员通过流程接口督导他人

“你不做我做”是短期对策

游戏规则——一标准是老大

大家平等实际上是互相推诿

数据说话

部门之间互相推诿，它的对策是什么

六、对外：商业(业务)合作模式

交易达成的几个原因——价格满意的几个基础

“订单+买卖合同”原理

买卖合同优化的风险清单与模板方法

风险清单的概念

群体智慧挖掘技术

合同优化的模板方法

案例：如何预防和处理价格争议

七、如何与客户打交道

如何面对“滑头”客户

如何面对客人的不合理要求

思考问题的绝技——计入成本：避免斤斤计较的心理准备

客户口头下单要否转为正式订单

客户原定交期延迟，导致库存积压严重

下订单的时候急得很，可是现在却又不要了，两头耍我们

八、如何与供应商打交道

管理供应商的几大原则

供应商较唯一，品质问题顽固，得不到改善如何管理

把答应变成承诺，合约审查按每个订单处理

单元思考题

第三单元 成长篇——从跟单员到订单经理

一、从跟单员到订单经理、总经理

引子：目标有多远，你才能走多远

砌砖工的回答：目标与定位～你在做什么呢

跟单员成长之路

订单经理(从跟单员到订单经理)的若干项修炼

二、商业生存法则

筹码理论

引子：你手上的合同弄丢了怎么办

筹码的概念

筹码理论的运用

筹码理论与合同管理

与跟单工作有关的筹码运用举例

三种合作模式及其比较：筹码——法律一一诚信

筹码理论的现实基础——法律缺位与诚信缺失

管理学应加入“筹码理论”

商业生存之游戏规则——利益导向

认利益还是认感情——国企老总与民企老板之别

合理成就了不合理

走向反面——异化

经纪人的利益驱动——经纪人杠杆原理

投资与消费之别——一个精明的老板

嫁接一一资源整合的利益导向

商贸与农工之别——征服自然还是征服人类

心态与业务模式案例：涉足××业务者的愚蠢分级

商业生存之人格较量

王先生的厚道一现实

客观看待利益：王先生为何不好意思——走出厚道

利益导向，还是喜好导向

性情中人——为观念死而后已

谁打谁的游击——心太软还是心太硬

心的硬度——心太软还是心太硬

研究生毕业时的那场争论：合作与利用

商业生存之人性假设

现实——人际信用成本

大市场与小市场——小市场可以有道德谴责，大市场只能靠法律

乃至筹码

善良的前提——现实

商业伦理——老板的几种选择

一念之差的企业伦理

商业生态与利益人格——商业意识

利益边界

生意心理学——创业者的第一项修炼：利益人格与利益鸿沟

利益主体、利益人格

利益人格与风险——利益人格风险

讽刺意味——认识利益人格是建设性的

利益驱动与利益人格

商业生存的下限理论

开放与封建

营销的本质

广告的质疑

授权中的自理与代理之别

“他不是董事长”——代理与自理之别：代理的成本

避免A+B=1

诚信的力量

法律和道德的缺失造成对筹码的呼唤

两面性案例：诚信是工具——一位现实而精明的老板

正面：信赖可以降低交易成本

在你能承受的范围内：宁可人负我，不可我负人

三、商业头脑与利益人格——财商

“先甜后苦”与“先苦后甜”

反比原理

人类商业意识的台阶

行动力——财商的一个要素

四、公关意识与人际敏感性——情商一

引子：利益扰乱人心——说“可以”就是“不可以”

什么叫人际敏感性

人际敏感性的基础——把握人心的变化

投入与跳出三境界——公关意识的基础

投入跳出三境界与I+me

投入跳出与人际敏感性-

诈毛与机敏

假定——语言的潜在前提

公关四层次一一公关意识的运用

公关四层次模型图

公关A层次：憨厚、投入、感动

公关B层次一～内跳出外投入故作憨厚

公关C层次——内外跳出彬彬有礼

公关D层次——透明

十大经典公关情景

面子

给人点面子

西方人不了解中国人的面子

投入、跳出与人性进化

案例：做事之外要作秀——学会自我证明

五、财商+情商+商——中国人精明之道：从技术走向管理

问题：一流学生成了“二流”人才

聪明与精明之别

案例：厚道人不知精明事——30以后才明白

目的、工具与聚焦——聪明只是工具，精明代表目的

中国人的EQ——精明之道

IQ与EQ

精明——利益相关者与所说话的真实性

质疑与多疑之别

精明的要素

精明者们的习惯

哪些人会比较精明

人性修炼八大台阶

智者

人性台阶修炼公式

上司的最爱——做个精明能干的管理者

精明干练的管理者——有心人与无心人

走出憨厚的管理者——憨厚与精明匹配

做事与做人一一主导台阶与精明台阶

特别强调

单元思考题

第四单元 成熟篇——跟单员全面修炼

一、跟单员有效管理技能修炼

引子：关键是跟单员的功力如何

管理从什么地方开始

“革命的两手”——人文与技术

有效管理与执行力

有效管理者的几个营养元素

双向管理——两手管理

用好月报表——企业管理的关键是良性循环

把责任落实下去

制度如何有效一

群情激昂下说出的做法无法实施

制度有效的六个环节

有效管理的基础——人性上下限理论

人性假设的对错决定着管理的有效性

人性假设一一人性上下限理论

人性上下限

人们害怕真相

不是为钱而工作吗

心理暗示与群体无意识

团队共识桌面化

心理暗示与群体无意识一一企业文化建设之“照妖镜”技术

二、跟单员人格修炼——心理5S管理

绩效一愿力×能力

愿望与愿力之别

自我期望

对自己负责的跟单员

个性台阶与跟单员的个性

必要性与可能性

理想(必要性的价值判断)

愿做事与能做事

三、跟单员强势心理建设

性格脆弱不能做跟单员

不怕得罪人

强者逻辑与强者心态

莫要“心太软”

管理者要学会“抠门”

四、跟单员良性沟通技能修炼

人际关系心态策略

人格牵涉与人格脱落

人格脱落与良性沟通

人格脱落与铁石心肠

人格五坐标模型

人类心理历程与管理对策

良性沟通：两人相处中的“自我”问题

五、跟单员生存理念

独善其身——一成长是关键，能力是硬道理

是妈妈的还是你自己的

职位和金钱是能力的副产品

用能力拥有未来一一时间的价值、知识的价值

跟单员成功法则

要能力还是要金钱——人生转型期

通用性能力与专业能力

能力的横向与纵向

成功学——纵向与横向

生存模式的纵向与横向

学习力——知识经济时代的核心竞争力

做个拼命三郎——对“员工”而言绩效是硬道理

老板为什么要逼你

做个拼命三郎，让老板不逼你

拼命三郎没有压力

提高你的性价比——多做事，少拿钱

努力是你的本分——结果导向

这个世界没有悖论

进取无条件——做个普罗米修斯

进取心升华阶梯——进取心的三层次

条件积极与无条件积极

做个现代公民

据理力争与新的平衡

扩张型人格与收缩型人格

六、跟单员的人格悟性

局外有局

不战而屈人之兵——催眠术管理

概念的力量——“看法不等于事实”

不识庐山真面目，只缘身在此山中

海誓山盟、甜言蜜语——当初骗了你吗

七、跟单员创造力训练

谁能改变系统

寻找智慧

人类超逻辑能力与人类超逻辑因子i

结论：人类创造动力源——人类超逻辑因子i

体会人类超逻辑因子i的存在

人类超逻辑因子i的创造性

超越才有创造——理性、感性与圈内、圈外

明镜高悬——人类超逻辑因子i的提炼

八、扮演企业发动机的跟单员

大人理论

主管与手下——管理者与被管理者

管理者角色的双重性一一指导者和购买者

发动机与被驱动——企业动力学理论

驱动与被驱动

企业的动力核心

驱动力与被驱动

企业动力学架构

人性驾驭

什么叫操纵

权力自觉者

影响力一不需要成本的人格管理技术

五坐标人格模型与管理手段对照表

发动机——把事做到好

做到好还是过得去就行

100%——企业发动机的工作模式

单元思考题

附录一：泽尧企业管理诊所介绍

附录二：《跟单员培训金典》课程设置

附录三：《有效管理十八项技能》课程设置

后记

品质管理知识有哪些 (二)

答导语：企业只有得到买方的同意，才能获得一定的利益。为此不能欠缺，必不可少的生产、销售的技术，确保产品质量的技术等，正确经济的制造出满足顾客产品质量要求的管理体系。下面我带来的品质管理知识有哪些。

一：品质相关内容简介

1、基本概念

QC:(Quality Control) 品质控制

QM:(Quality Manage) 品质管理

IQC:(Incoming Quality Control) 来料检验

IPQC:(In process Quality Control) 制程检验

FQC:(Final Quality Control) 最终检验

OQC:(Outgoing Quality Control) 出货检验

QA:(Quality Audit) 品质保证

QR:(Quality Record) 质量记录

QE:(Quality Engineering) 品质工程

QP:(Quality Plan) 品质计划

2、基本术语

2.1品管：为达到质量要求所采取的作业技术与活动。

2.2质量：反映实体满足用户明确或隐含之需要的特征和特性的总和。

2.2.1实体是可单独描述和研究的事物。

实体可以是：A活动或过程 B产品 C组织体系或人 D各项的任意组合

*说明：产品是活动或过程的结果

产品：a.可包括服务、硬件、软件或流程性材料，或其中的任何组合;

b.可以是有形的(如组件或流程性材料)，也可以是无形的(如知识、概念)，或者是它们的组合;

c.产品可以是预期的(如提供给客户的)或非预期的(不愿有的结果)。

2.2.2明确或隐含之需要

a.明确的需要是法律法规要求或合同中列明的条件等，隐含的需要则是相对明确的需要而言;

b.需要包括：性能(可用性)、合用性、可靠性、可维修性、耐久性、安全性、环保性、经济性、美观性。

性能：根据产品使用目的所提出的各项功能要求，包括正常性能、特殊性能、效率等。

合用性：产品对具体不同的消费群之适用度。

可靠性：产品在规定的时间内和规定条件下，完成规定功能的能力。

可维修性：产品故障维修之方便与可行性。

耐久性(寿命)：产品能正常使用的期限，包括使用寿命和储存寿命两种。

安全性：产品在流通和使用过程中保证安全的程度。

环保性：产品的生产流通和使用过程中对环境所造成的危害程度。

经济性：产品寿命周期内的总费用，包括生产成本和使用成本两方面。

美观性：产品的外形、美学、造型、装璜、款式、色彩、包装等。

2.3品质：以最低的成本创造出符合大众需求的产品或服务。

2.3.1品质表示法

1.市场品质：消费者所需求的品质;

2.设计品质：公司所欲达到的目标品质，以蓝图或设计规格为准;

3.制成品质：以设计品质为目标，而实际上制造出来的产品品质;

4.等级概念：对功能用途相同但质量要求不同的褓所做的分类或排序(比如本公司欧洲及日本客户要求较严，而美国客户要求相对较低等);

2.3.2品质的表示是根据需要的项目分别予以评判，加以规整形成检验标准;

2.4品质管理：系统地运用与品质相关的一切资源(包括人力、技术、设备、原料及金钱等)所进行的活动，使产品能经济有效地达成品质目标。

2.5检验：对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。

2.6品质成本：界定管制品质之相关成本，加上评价、反馈产品及服务是否符合品质要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。

2.6.1品质成本分类：

1.预防成本：防止缺点和不符合要求的成本。(如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、内部职工教育训练等)

2.鉴定成本：评估产品品质以维护既定品质水准的成本。(如进料检验、制程检验、品质稽核、试验费用等)

3.内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。(如报废、重工等)

4.外部失败成本：有缺点及不符合规格产品送达顾客后所发生的成本。(如投诉处理、退货处理、赔偿、售后服务等)

2.6.2品质成本的分配比例

预防：鉴定：失败=20%：30%：50% 一般情况下，品质成本占销货额比例10%以内是正常可接受的，超过15%则利润大幅下降，超过20%则无利润可图或亏本经营。

2.7缺陷的分类说明：缺陷≠不合格

缺陷一般分为三大类：

严重缺陷(Critical)简记为：CRI

主要缺陷(Major)简记为：MAJ

次要缺陷(Minor)简记为：MIN

1.严重缺陷：对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性能带来根本影响的缺陷;

a.会带来危险

b.产品根本不能使用

2.主要缺陷：造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不至于引起不安全情况的缺陷;

a.主要功能不能发挥

b降低了产品的`使用价值

c.严重外观问题

d.影响产品的销售

3.次要缺陷：产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效使用的缺陷：

a.次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用;

b.轻微外观问题;

c.可以很容易修正或修补，如轻微污点;

d.不致于影响产品的销售

2.8纠正措施：为防止现存的不合格品缺陷或其它不希望的情况再次发生，消除其原因所采取的措施。

2.9预防措施：为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的措施。

3.新旧品质观念比较

考虑内容

旧观念

新观念

A、定义

美好的、耀眼的

合乎要求

B、系统

鉴定(检验)

预防

C、执行标准

允收品质水准(AQL)

无缺点(零缺点)

D、衡量方式

品质指数或不良率

品质成本

合乎要求：满足客户要求;

预防：做好品质重在预防，防止不良出现，降低失败成本;

无缺点：作业标准零缺点，要求每次都是第一次就做好，不然经过多道工序后合格率极低。

4.质量管理之八项原则(成功条件)

4.1以顾客为关注焦点：组织(公司)依存于顾客。因此，组织(公司)应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

4.2领导作用：领导者确立本组织(公司)统一的宗旨和方向，他们应创造并保持使员工能够充分参与实现组织(公司)目标的内部环境。

4.3全员参与：各级人员都是组织(公司)之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织(公司)带来收益。

4.4过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

4.5系统的管理方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织(公司)提高实现目标的有效性和效率。

4.6持续改进：持续改进总体业绩应当是组织(公司)的一个永恒目标。

4.7基于事实的决策方法案：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

4.8与供方互利的关系：组织(公司)于供方是相互依存的、互利的关系可增加双方创造价值的能力。

5.品管六大要素：客观、公正、弹性、理智、毅力、沟通

6.日常管理的五大任务：

品质、成本、交期、安全、士气

7.品质的四大成本及九大层面

A、四大成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本

B、九大层面：性能、合用性、可维修性、可靠性、耐久性、安全性、经济性、美观性、环保性

8.现场品管成功的十大原则

①全员同心协力，全员参与

②计划性

③热诚意欲品质意识

④自主管理

⑤日常管理之强化

⑥自主监督

⑦相当的耐心及毅力

⑧自主检查

⑨创造力 ⑩教育训练

9.现场品质失败的六大原因

①无书面的品质系统

②无授权的私自改变

③过期或失效的文件未从现场撤走

④使用未校准的仪器设备

⑤未按书面的品质系统执行

⑥无效或无用的预防及纠正措施

10.质量管理的六大任务

①维护和提高产品的质量

②控制和改善现存的问题，消除其系统原因

③防止潜在的问题发生，实现前馈控制

④记录质量管制的过程和结果

⑤维护环境

⑥降低品质成本

11.发掘问题之技巧

①问题存在的原因

a、系统原因：可控制但未控制

b、偶然原因：不可控制，偶然发生

②发掘问题的方法

a、联想方法

a-1.类似联想法则：联想出类似的问题

a-2.相反联想法则：联想出相反的问题

a-3.相近联想法则：联想出相近的问题

b、规格(条件)设定法

预先设定规格条件，然后以此为准，力求达成

c、缺陷列举法 把缺陷全部列出，力求避免

d、希望事项列举法

e、脑力激荡法 利用集体的思维使思想互相激荡而发生连锁反映而引发的创造力

12.解决问题的四大阶段及六大步骤

12.1四大阶段：PDCA循环，又称戴明环，是美国质量管理学家戴明提出的。

PLAN---计划 DO----执行 CHECK----检查 ACTTON---处理

12.2六大步骤：

a、确定问题：找准问题点

b、现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况

c、探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因

d、制定对策：根据原因制定相应的临时对策和永久对策

e、实施对策：应用对策进行实施改善检讨确认，检查对策实施之有效性。

二、 MQM(现代品质管理)相关知识

现代品质管理体系的构成：(1、品质保证体系;2、工序保证系统;3、检查系统)

现代品质管理的效用：(1、明确品管职责与品质要求;建立品质全过程的控制体系;建立品质预测制度;建立全员参与品质改善活动的机制;2、提升员工的品质意识与改善能力)

追求品质三要点：(1、品质符合顾客要求和期望;2、产品品质水准根据现有生产技术水准及顾客消费要求来确定;3、在不断提高技术的基础上，以经济的有竞争力的价格方式，不断提升品质水准来满足顾客需求。)

马斯洛的5个需求层次需求为：(1、生理需要：希望获得满足;2、安全需要：希望有稳定的生活，良好的物质环境，避免危险;3、希望获得爱情，得到社会地位、名著、被人信赖;4、尊重需要：希望被社会肯定，主的去完成工作、拥有自信，口气完成工作;5、潜能实现需要：希望拥有创造性，能充分发挥自己的能力，实现自我潜在能力)

顾客要求和期望对应马斯洛的5个层次需求：(1、生理需求—性能上的适用性：合用性;2、安全需要—可信性：可用性、可靠性、安全性;3、感情需要—情感：美学性;4、尊重需要—以人为本的设计及销售服务性;5、潜能实现—潜能实现性：提高人的能力。)

何谓品质管理(1、指运用系统的概念和方法，围绕提高产品品质的共同目标;

2、把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在品质管理方面的职责、任务和权限;3、建立组织和协调这些活动的组织机构;4、以最经济的水准，提供使顾客满意的产品及服务。)

品质管理所依据的资源：(1、首先是产品设计规格，它是品质管理所遵循的规范。产品能达到什么样的水准取决于设计时产品的规格。为保证批量生产能稳定地达成设计规格，在设计过程中，必须有一个实施评审过程。

2、一个产品一般需要供应商提供原料的协助才能完成，而供应商品质管理体系及水准是公司品质管理的重要组成部分，是品质管理中重要的输入资源。对于此资源，公司内部应有相应组织进行检测，并不断督促供方提高水平。3、品质管理最重要的资源是公司所拥有的掌握品质管理的技术人员。品质管理的过程控制就是建立一套能够有效运行的品质管理体系。4、品质管理所必须使用的设备仪器是品质管理不可缺少的物质资源。品质管理的过程控制就是建立一套能够有效运行的品质管理体系。)

现代品质管理中品质保证体系包含的内容：(1、品质方针和目标;2、责任权限;3、品质体系;4、品质文件管理;6、品质记录管理;7、管理项目;8、品质改善;9、4M变更管理;10、异常发生时的管理;11、纠正、预防对策;12、供应商管理;13、量产评价。)

现代品质管理中工序保证系统包含的内容：(1、作业指导书类的编制;2、作业指导书类的必定;3、作业实施4、再生材料的管理;5、设备和工装夹具的管理;6、批量的管理和识别;7、工序过程控制。)

现代品质管理中检查系统包含的内容：(1、检查点的设定;2、检查规格书的编制;3、检查规格书的必定;4、检查严格度的调整;5、检查实施;6、批量的管理与识别;7、检查设备的管理;8、安全规格零件的管理。)

品质成品是：(为了确保和保证满意的品质而发生的费用以及没有达到满意的品质所造成的损失)

品质成本的构成：(1、预防成本;2、鉴定成本;3、损失成本;4、外部活动品质成本;)

品质成本中预防成本包含：(1、品质体系外部认证、ISO9000认证等;各地区、国家的安全规格认证等费用;2、对供应商实施源流保证体系指导及帮助的费用;3、来料的包装;4、来料的检查、制造过程、完成品检查过程中事先投入的费用。5、员工的教育训练费用)

品质成本中鉴定成本包含：(1、来料检查IQC的人员费用及来料检查的破坏性检验等费用;2、制程检查IPQC、线上检查FQC、完成品检查OQC等人员费用及投入的消耗品的费用;3、向外部委托鉴定、试验费用;计测器外部校正费用;)

品质成本中损失成本包含：(1、内部损失成本：交货前因产品未能满足品质要求所造成的损失。常见的有重新提供服务;加工、返工、修理、重新试验、报废以及因品质问题而导致制造停产等。2、外部损失成：交货后因产品未能满足品质要求所发生的费用;如产品维护和修理、担保和退货、直接费用、因产品缺陷不得不打折销售、产品回收费、责任赔偿费用等;)

品质成本中外部活动成本包含：(由外部品质保证成本组成，它是指在合同情况下，根据顾客要求为其提供所需要的客观证据而支付的费用。比如许多客户会要求供应商提供材料证明书，委托外部检验机构出具检测报告等。)

三、 品质保证相关知识

IQC机能：(对供应商提供的零部件，按工程图纸或契约、样品、供应商出货检验报告等进行检验;并允许合格品入库;对不合格品采取退货、选别检查、特采的置;并负责跟踪不良，监督供应商采取改善对策，防止不良再次发生。)

在制造业中，对产品品质有直接影响的通常为(设计、来料、制造过程、储运)等四大主项。各行各业中其各主项品质所占比例分别为:

NO 行业项目设计来料制造储运

1 电子组装行业 3成 3到4成 3成 0.5到1成

2 电子元器件 1成 3成 4到5成 0.1到1成

3 塑胶行业 0.1到0.5成 4到5成 4成 0.1到0.5成

IQC抽样计划可分为：(计数值抽样：检验缺点和不良数;计量值抽样：对物料的各种重要且可量测的特性做检验;特检分析抽样：主要是可靠性分析或成分分析)

计数值抽样是指：(是指该批产品的样品做缺点或不合格品检查，如毛边、污点、短脚、尺寸不符、破损等等。

全面品质管理培训心得

通过本次全面质量管理体系培训，使我受益非浅。深深感到自己在学习、理解质量管理标准方面的差距，参加这样的培训很有必要，作为一个车间设备管理人员，不但要对质量体系文件学以致用，更重要的是带领我车间员工贯彻执行。

质量是成功的伙伴，贯彻标准是质量的保障。如今，贯彻标准已被我公司所看重，成为公司证明自己产品质量、工作质量的一种护照。贯彻标准为我车间完善管理、提高产品和服务质量提供了科学指南。经过此次培训使我对全面质量管理有了一个全面的认识。下面是自己的学习认识，并结合工作也谈一点自己的看法。

本次培训的重点是统计技术，统计学知识就是质量管理和质量控制的有效工具之一。通过了解目前的现状，确立项目，测量，并加以分析、纠正，合理改进和优化方案，并组织实施或预防，达到预期效果的目的。在本次培训学习的过程中，虽然对统计技术了解的不是很深，但经过七车间胡主任的讲解，使我感觉到统计技术在企业管理中的重要性。它不仅仅是一种统计技术，更是一种管理好车间设备的一种手段。通过业余时间的理解消化，我对我车间的离心泵维修方面应用了统计技术中的排列图法。由于我车间离心泵总量大、型号多样、涉及到的厂家也较多。说以对我车间离心泵故障进行分析很有必要。我们知道影响质量问题的因素虽然很多，但只是个别因素起到决定性影响，而绝大多数的影响因素都是可以忽略的，所以离心泵频繁维修

导致的原因是可以用此分析法来进行分析的。通过收集历次的离心泵检修记录，我们发现导致设备维修的原因有以下几种：

1、离心泵机封频繁漏液；

2、机封等备件有质量问题；

3、维修工的维修质量有待提高；

4、由于操作不当引起设备损坏；

5、工艺介质有腐蚀性将设备腐蚀；

6、设备备件质量有问题；

7、离心泵的工作环境差日常维护不到位。

通过排列图法分析发现引起离心泵频繁损坏的原因主要集中在离心泵的日常维护不到位及维修工维修质量上有问题两个方面约占重量的75%。以后我会根据分析出的问题，提出导致离心泵频繁损坏有针对性的解决方案。

通过本次学习，我对统计学理论在企业中的应用有了更深的认识，我也深知统计学理论在生产实践中的重要性，但是对于刚刚涉足此领域的我不仅理论知识比较匮乏，在实践中不能应用自如，还有很长的一段路要走，但是作为一名设备管理人员，我相信我会在实践中不断积累经验，不断进步，与车间领导及其他全体员工携手共济，做好我车间的全面管理工作。

虽然我们无法避免生活中的问题和困难，但是我们可以用乐观的心态去面对这些难题，积极寻找这些问题的解决措施。酷斯法希望合同审查的十大要点 合同审查要点及其注意事项，能给你带来一些启示。

合同标的

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