员工不知道公司是为什么付薪；

关键岗位明显低于行业水平，人才流失；

新老员工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇；

薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪；

薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样；

……

之所以薪酬问题层出不穷，其根源在于：企业在薪酬设计时未能遵循科学有效的设计路径。

薪酬设计需要具备全局性的思维，如何通过合理的策略与清晰的设计流程，巧妙避开常见陷阱，确保薪酬体系能够全面支撑并推动公司战略的实现？

下面，就让我们一同来探索薪酬设计的7步法，这既是一个自检工具，也是一个学习指南。

员工是否明确付薪理念？

衡量一家公司薪酬理念是否健康，有一个直观的方法：随机询问一位员工，关于公司薪酬的几个核心问题——我们为何付薪？高薪给予哪些人？何时以及为何涨薪？

若员工对此含糊其辞，便可能意味着企业的薪酬理念存在缺陷或传达不足。

反之，若员工能自信地回答，公司依据能力与业绩进行薪酬分配，那么可以视为公司薪酬理念的宣传与内化已取得成效。

薪酬与绩效是塑造职场员工行为与态度的关键杠杆，直接关联着他们的职业归属感。缺乏健全的薪酬理念，企业难以构建起积极有效的激励机制。

因此，企业的薪酬设计需紧密围绕业务战略与人才发展规划，秉持为能力与业绩付薪的原则，同时确保薪酬体系的公开透明。

在新员工入职之际，企业应详尽阐述薪酬理念、动态管理机制等，确保每位员工都能深刻理解并认同公司的薪酬管理规则，这是构建员工与公司共识的基础。

搞定内部公平性了吗？

在薪酬内部公平性领域，两大问题尤为显著：

（1）新老员工之间的薪资矛盾

（2）僵化的等级工资制度

其中，新老员工薪资倒挂现象已近乎成为社会常态，尽管难以找到完美的解决方案，但通过一系列措施可以有效缓解矛盾。

例如，企业可以提升对新员工的入职要求，既然为新员工的高薪支付是基于其经验、知识结构和技能，那么可以安排新员工为老员工提供专题培训，以此促进新老员工之间的知识共享和技能传递。

另外，可以要求新员工在试用期内识别企业管理中的短板，并提出解决方案和思路，通过实际行动展现其能力，从而赢得老员工的认可。

同时，老员工缺乏企业关怀也是一个普遍问题，他们往往期望公司能给予更多的关注和认可。

有些公司在这一方面表现出色，如宝洁公司通过向工龄十年的员工颁发功勋戒指，以此彰显对老员工的尊重和重视。然而，国内一些公司虽然也效仿此举，但效果并不理想，原因在于这些举措背后缺乏系统的机制支撑和后续跟进。宝洁公司的戒指不仅仅是物质奖励，更是对老员工的一种承诺，是对他们在公司职业生涯的一种保障。

企业内部严格的等级工资制度同样是一个亟待解决的问题。

史玉柱先生的名片上，岗位一栏写的是“资深客服”，这启示我们，无论什么岗位，都有潜力做得非常出色。即使是一名普通的客服人员，也能为企业创造巨大的价值。传统的窄带薪酬等级制度限制了年轻人的职业发展空间，已经越来越不符合“以能力定薪”的理念。因此，企业在薪酬设计时，应该为员工的职业发展预留空间，并提供多元化的职业发展路径。

为了解决内部公平性问题，企业不仅需要针对常见问题采取具体应对措施，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等科学方法，对内部公平性进行诊断，对职位价值进行有效评估，为薪酬公平分配奠定坚实基础。同时，应避免主观臆断地确定工资水平，而应为员工规划多元化的职业发展通道，避免升薪通道过于单一。

外部竞争性方面做得如何？

在很大程度上，薪酬的外部竞争力取决于我们如何设计岗位薪酬体系。

人力资源（HR）部门应当基于外部市场调研，掌握市场薪酬的大致范围，并据此进行岗位偏离度分析，明确企业的薪酬策略和定位，进而设定合理的等级薪酬带宽。

HR可以参照以下图示进行自检：

图示中，纵坐标1至14代表薪酬等级，横坐标1至7代表薪酬档位。通常，我们将市场的50分位值设定在第4档位作为基准。

完成表格后，将现有员工的薪酬数据填入，观察是否大部分员工都集中在5至7档？如果确实如此，那么这个表格的适用性可能仅有一两年。理想情况下，大部分员工应集中在1至4档，这样表格的适用性会更强。

当然，这个方法并非绝对，还需考虑公司当前的整体薪酬水平。

若公司整体薪酬水平远低于市场50分位，我们可以将第5档设为基准线；

若公司薪酬水平明显高于市场50分位，则可将50分位值设定在第3档或第2档，以确保该表格至少能使用2至3年。

在外部竞争力方面，HR容易陷入一个误区：当企业在所在行业或地区因企业性质所限，薪酬不具备竞争力时，便感到无所适从。

诚然，高薪能吸引大量优秀人才，但并非所有企业都具备这样的条件。并非所有企业都能将薪酬设定在高位，也并非所有企业都能迅速调整至具有市场竞争力的薪酬水平。通常，一个行业中仅有少数几家企业敢于设定高薪。

因此，我们应从薪酬结构入手进行调整。多思考如何设置薪酬结构、奖金、单项奖励、福利、员工补贴和津贴等，甚至包括年会的设置，这些都可以成为薪酬的有效补充，从而提升整体薪酬体系的吸引力。

薪酬结构设计得合理吗？

薪酬结构设计涵盖固浮比、薪酬组成内容、档差以及薪酬宽幅等多个方面。在评估薪酬结构设计是否合理之前，首要任务是深入理解其关键构成要素：

首要要素是薪酬宽幅，它代表薪资在横向范围内的变动区间，即从第一档到第七档的涨薪幅度，这既体现了企业的人员策略，也反映了其增长策略。

对于生产制造型企业而言，由于基层员工占比较大，因此薪酬宽幅不宜设置过高，以免整体推高企业的薪酬成本。相反，高科技企业则要求薪酬宽幅足够大，因为这类企业往往采用以能力为基础的薪酬体系，层级划分相对狭窄，因此需要在横向范围内提供足够的薪酬增长空间。因此，薪酬宽幅的设置需结合企业的增长策略和人才结构策略进行灵活调整。

第二个关键要素是薪酬重叠度，它揭示了横向与纵向薪酬结构之间的关系。

在日韩资企业采用窄带薪酬模式时，我们发现薪酬重叠度往往很低，甚至趋于零，上级薪酬必然高于下级。然而，在互联网企业，薪酬重叠率普遍较高，通常超过60%，这里的薪酬更多依赖于职位能力和业绩，而非传统的上下级关系。

例如，一个A类工程师可能处于6级岗位，而一个B类设计师处于5级岗位，但由于A类工程师能力出众、业绩卓越，其薪资可能达到七档，而B类设计师作为新员工，薪资则可能处于一档。

第三个要素是级差，它涉及到薪酬差别的策略和人员结构问题。

级差反映了部门经理与普通员工之间的薪酬差距应如何设定。在高级互联网行业，经常出现薪酬倒挂现象，即高级工程师或资深工程师的薪酬可能高于部门经理或项目经理。但在保险公司或金融公司，这种情况则较为罕见。因此，级差的设定需根据公司的差别策略进行具体考量。

薪酬入档落实了吗？

薪酬结构设计完成后，紧接着便是进行员工的薪酬入级入档工作，这一过程也被称为“岗位价值评估”。在采用能力定薪的原则下，企业必须建立一套科学合理的能力素质评估体系。

这里为大家介绍一种既简单又科学的套级套档方法——评分法（见附图）。

该方法通过综合考虑员工的学历、司龄、本级工龄、职业资格、能力评估结果、考核结果，以及重大贡献的加分和重大过失的扣分，为每位员工计算出一个总分，以此决定其薪酬的具体档位。

在运用评分法时，需关注两个关键维度：

首先，是影响因素的选择。企业应根据自身情况，审慎选择是否将学历、司龄、本级工龄、职业资格等因素纳入评估体系。不同企业和行业对人才的需求和侧重点各不相同，因此影响因素的选择也会有所差异。

其次，是各因素权重的配置。例如，在科技研究型企业中，学历可能被视为重要指标，并赋予较高的权重（如20%）。然而，在不同行业和性质的企业中，对学历的重视程度和权重设置也会有所不同。

经过深入研究和测算，我们发现绩效在未来职场中对于改变员工行为具有显著作用。因此，薪酬规则的制定将对员工产生重要的引导作用。

需要指出的是，如果完全按照上述评分表进行薪酬确定，可能会使员工过于关注提升学历、增加司龄、获取证书等方面，从而给企业管理带来不必要的挑战。因此，并非所有企业都适用这种方法。但在此我们想要强调的是，以个人能力为基础进行薪酬入级入档的方法，在理论上是最有效且科学的，关键在于如何结合企业实际情况进行灵活运用和调整。

有没有实现绩效对接？

薪酬与绩效紧密相连，实现两者有效对接的首要环节是合理设置固定薪酬与浮动薪酬（固浮比）的比例。

关于浮动薪酬部分，如何与考核管理相挂钩，以及考核周期如何设定，这是我们需要深入考虑的一个层面。

此外，第二个层面则涉及到单项奖金的设置问题。这包括职能部门是否设立创新奖励、是否设立优秀员工奖励，以及研发部门是否设立项目奖金等。这些奖项的设置旨在激励员工在不同领域和岗位上取得卓越表现。

绩效管理政策必须与薪酬设计紧密衔接。如果企业尚未建立绩效管理政策，在进行薪酬改革时，应预留一个与绩效管理相匹配的接口。这样，在实施绩效管理时才能有据可依、有章可循。

当然，具体的绩效政策因企业而异，很难给出统一的标准答案。但在此需要强调的是，薪酬模型应遵循以岗定级、以市场定位、以能力定薪、以绩效定奖金的原则。其中，奖金部分应与公司业务策略紧密结合，通过合理设置固浮比例和单项奖金，实现薪酬与绩效的有效对接。

福利是否做到了最佳匹配？

当薪酬增长面临挑战时，津贴、福利及员工关怀便成为提升员工满意度的有效补充手段。对于薪酬管理的专业人士（HR）而言，如何在有限的成本内设计多样化的奖励形式和方式，以最大化福利的效用，是一项必修技能。

在进行外部竞争性调研时，应将竞争对手的福利政策纳入考量，并尽可能详尽地了解每项福利的具体金额。因为员工在不同的人生阶段会有不同的需求，有些福利可能更受年轻人的青睐，而有些则能以较小的成本带来显著的员工满意度提升。

在福利设置上，既要紧跟市场趋势（上接天气），又要贴合员工的实际需求（下接地气）。一些小型公司虽然在规模上无法与大企业抗衡，但通过精心设计的福利项目，也能有效提升员工的忠诚度和粘性。

未来，弹性福利方案将更加注重个性化和复杂化，传统的福利模式将逐渐转变为套餐式选择，员工可以根据自己的需求进行勾选。这种转变不仅有助于提升员工的满意度，还能使福利政策更加灵活和高效。

对于HR而言，在不增加成本的前提下提升员工的体验度是完全可行的。通过精心策划和灵活调整福利政策，可以创造出既符合公司利益又能满足员工需求的双赢局面。

此外，一个成功的薪酬方案还需要具备全面的诊断评估能力、科学的数字来源以及及时的薪酬激励措施。这些关键点的把握将直接影响到薪酬设计的成败和效果。

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